Yasin Bostancı: Müzakereyi bir “yetenek” olmaktan çıkarıp ölçülebilir, öğrenen ve birikimli bir kurumsal fonksiyona dönüştürmek. Monq’un kuruluş tezi, oyun teorisi ile üretken yapay zekânın kesişiminde, müzakereyi takip eden, hatırlayan ve strateji üreten bir zekâ katmanı inşa etmekti.
Duygu Gözeler Porchet: Yasin’le ilk konuştuğumuzda bana şunu sormuştu: “Müzakereyi bir varlık gibi, bir portföy gibi yönetebilseydin, ne değişirdi?” Cevap çok netti: “Her müzakere ölçülebilir, karşılaştırılabilir ve tekrar kullanılabilir bir veri kümesine dönüşürdü.” Monq’u kurarken hedefimiz tam olarak buydu: Satın almayı, finans dünyasının çoktan sahip olduğu o disiplin ve şeffaflıkla buluşturmak.
Monq – Kurucu Ortaklar Duygu Gözeler Porchet – Yasin Bostancı
Kurumsal satın alma, şirket gelirlerinin yarısından fazlasının harcandığı, buna karşın teknolojinin en geç dokunduğu alanlardan biri. Bu sayımızda, tam da bu alana odaklanan Monq’un kurucularını ağırlıyoruz.
Yasin Bostancı, Huawei’de Ar-Ge Direktörü olarak, bugün küresel 5G standardının parçası hâline gelen Polar Kodlar üzerine çalışmalara liderlik etti ve 2019’da şirketin en prestijli ödülü olan Huawei Altın Madalyası’na layık görüldü. Ardından Revolut’ta CEO Ofisi bünyesinde üst düzey yönetici olarak görev aldı. Duygu Gözeler Porchet ise kariyerine New York’ta, dünyanın en büyük döviz ve değerli metal işlem salonlarından birinde başladı; uzun yıllar boyunca dünyanın önde gelen kurumları için risk yönetimi ve yatırım çözümleri yapılandırdı.
Yolları Oxford’da kesişen ikilinin kurduğu Monq, Lakestar, Octopus Ventures, Outward, Sequoia ve Revo Capital gibi uluslararası yatırımcılardan 3 milyon dolarlık tohum öncesi yatırım aldı; ayrıca Palantir’in dünya genelinde yalnızca 23 şirketi kabul ettiği Startup Fellowship programına seçildi.
Kurucularla, müzakereyi kişiye bağlı bir beceri olmaktan çıkarıp ölçülebilir bir kurumsal hafızaya dönüştürme vizyonlarını konuştuk.
- Kariyeriniz boyunca, Amazon, Revolut, Huawei gibi dünya devlerinde Ar-Ge ve finans alanlarında görev almış iki sektör profesyoneli olarak neden satın alma alanına yöneldiniz?
Yasin Bostancı: Kariyerim boyunca üç farklı dünyada çalıştım ve üçü de beni aynı noktaya taşıdı. Huawei’de Ar-Ge Direktörü olarak üniversite-sanayi iş birlikleri üzerine çalıştım; Prof. Dr. Erdal Arıkan’ın Polar Kodları üzerine yürüttüğümüz çalışmalar, küresel 5G standardının parçası hâline gelen fikrî mülkiyet üretti ve 2019’da Huawei Altın Madalyası ile ödüllendirildim. Orada öğrendiğim şey, matematiksel olarak zor problemlerin ölçekli mühendislikle nasıl ürüne dönüştürüleceğiydi.
Revolut’ta CEO Ofisi’nde Operating Partner olarak küresel yetenek operasyonlarını ve makine öğrenmesi tabanlı finansal suç tespitini yönettim, iş gücü planlaması, müşteri hizmetleri ve şikâyetleri, şirket kültürü, performans ve işe alım gibi pek çok farklı alanda Revolut’un bugünkü değerine ulaşmasına katkıda bulundum; hiper-büyüme ortamında teknolojinin regüle ve yüksek riskli süreçlere nasıl uygulanacağını yaşayarak gördüm. Amazon’da ise Six Sigma Black Belt olarak süreç disiplinini içselleştirdim: Ölçemediğiniz şeyi iyileştiremezsiniz.
Satın alma, bu üç dünyanın tam kesişiminde duran ve şaşırtıcı derecede dokunulmamış bir alan. Şirketler küresel ölçekte gelirlerinin yarısından fazlasını tedarikçilere harcıyor; buna rağmen müzakere – yani bu harcamanın değerinin asıl belirlendiği an – hâlâ e-posta zincirleri, Excel tabloları ve kişisel sezgilerle yönetiliyor. Deneyimin ve sezginin değerini yadsımıyorum; ancak akademik ilgi alanım olan oyun teorisinin gerçek dünyada en yüksek ekonomik etkiyle uygulanabileceği yer tam olarak burasıydı. Güçlü bir teknik ekibin bu alana girmemesi için hiçbir neden yoktu; özellikle de direkt satın alma tarafının hâlâ boş olması, bizim için tarihi bir fırsattı.
Duygu Gözeler Porchet: Kariyerime dünyanın finans kalbi olan Wall Street’te başladım. Her dakikanın doğrudan P&L’e yansıdığı, dünyanın en büyük trading floor’unda döviz ve değerli metallerden değer yaratıyorduk. Uzun yıllar boyunca dünyanın en büyük şirketlerinin farklı finansal sorunlarına çözüm oldum – gerek sofistike risk enstrümanlarıyla, gerekse riski azaltan yatırım ürünleriyle.
Yıllar geçtikçe şunu fark ettim: Şirketler, satın alma operasyonlarındaki değer fırsatını tamamen gözden kaçırıyor. Eğer gün sonunda kârlılığı artırmaya çalışıyorsanız ve geliriniz büyük ölçüde satın almaya gidiyorsa, elinizde size doğrudan kâr getirecek bir fırsat var, daha akıllıca satın almak. Bu, hem CFO’ların hem CEO’ların hem de CPO’ların yönetim kuruluna doğrudan gösterebileceği bir kâr kalemi. Doğru yapılmış bir müzakereden daha doğrudan P&L artırıcı bir şey yok. İşte bu düşünceyle piyasayı araştırmaya giriştik: Bize bu kadar net görünen bu fırsat neden hâlâ hayata geçirilmemişti? Monq bu sorudan doğdu. Bir yıldır her gün, büyük ölçekli, her sektörden şirketle konuşuyoruz ve girdiğimiz yolun ne kadar doğru olduğunu, birebir yarattığımız değerle görüyoruz.
- Monq fikrinin doğduğu anı merak ediyoruz. Kurumsal satın almada gördüğünüz ve “Bu böyle devam edemez” dediğiniz problem tam olarak neydi?
Yasin Bostancı: Kurumsal satın almanın tuhaf bir çelişkisi var: Süreç son derece yapılandırılmış – RFP’ler, ihaleler, sözleşme onay akışları – ama sürecin kalbindeki müzakerenin kendisi tamamen yapılandırılmamış. Bir kategori yöneticisi tedarikçiyle altı ay süren bir müzakereye giriyor; hangi tavizin ne zaman verildiği, karşı tarafın hangi sinyalleri gönderdiği, benzer müzakerelerde neyin işe yaradığı hiçbir yerde kurumsal hafızaya dönüşmüyor. O yönetici işten ayrıldığında, şirketin belki milyonlarca dolarlık müzakere tecrübesi de onunla birlikte kapıdan çıkıyor.
Bizim çözmek istediğimiz problem buydu: Müzakereyi bir “yetenek” olmaktan çıkarıp ölçülebilir, öğrenen ve birikimli bir kurumsal fonksiyona dönüştürmek. Monq’un kuruluş tezi, oyun teorisi ile üretken yapay zekânın kesişiminde, müzakerenin her durumunu takip eden, hatırlayan ve strateji üreten bir zekâ katmanı inşa etmekti.
Duygu Gözeler Porchet: Benim baktığım açı biraz daha finansal taraftandı. Yıllarca kurumsal finans dünyasında, şirketlerin riski nasıl ölçtüğünü, fiyatladığını ve raporladığını gördüm. Ama iş satın almaya geldiğinde bu disiplin bir anda ortadan kayboluyordu. Bir trading masasında yapılan her işlem loglanır, fiyatlanır, geriye dönük analiz edilir, oysa aynı şirketin tedarikçiyle yürüttüğü, çoğu zaman o işlemden çok daha büyük meblağlı bir müzakere, tamamen kişisel notlara ve hafızaya emanet ediliyor.
Bu benim için klasik bir “gözden kaçan risk, gözden kaçan fırsat” örneğiydi: Hiçbir CFO, milyon dolarlık bir pozisyonu bu kadar dokümante edilmemiş bırakmaz; ama aynı şirket, gelirinin yarısından fazlasını harcadığı tedarikçi ilişkilerinde tam olarak bunu yapıyor. Yasin’le ilk konuştuğumuzda bana şunu sormuştu: “Müzakereyi bir varlık gibi, bir portföy gibi yönetebilseydin, ne değişirdi?” Cevap çok netti: “Her müzakere ölçülebilir, karşılaştırılabilir ve tekrar kullanılabilir bir veri kümesine dönüşürdü.” Monq’u kurarken hedefimiz tam olarak buydu: Satın almayı, finans dünyasının çoktan sahip olduğu o disiplin ve şeffaflıkla buluşturmak.
ABD’de patent başvurusu yapılan Stateful Negotiation Intelligence yaklaşımı
- ABD’de patent başvurusunda bulunduğunuz “Stateful Negotiation Intelligence” yaklaşımı sektörünüzde neyi ilk kez yapıyor ve sektörün müzakereye bakışını nasıl değiştirir?
Yasin Bostancı: Pazardaki çözümlerin büyük kısmı iki kategoriden birine giriyor. Ya klasik e-sourcing ve CLM araçlarının üzerine eklenmiş sohbet arayüzleri, ya da tek seferlik analiz üreten kopilotlar. İkisinin de ortak zaafı şu: Müzakereyi “durumsuz” (stateless) ele alıyorlar. Yani her etkileşim sıfırdan başlıyor.
Mayıs 2026’da ABD’de patent başvurusunu yaptığımız yaklaşım tam bu noktada ayrışıyor: Stateful Negotiation Intelligence. Müzakerenin her anını, verilen ve alınan her tavizi, karşı tarafın davranış örüntülerini bir durum olarak modelliyoruz ve strateji önerilerini bu birikimli durumun üzerinden üretiyoruz. Buna oyun teorisi tabanlı senaryo motorumuzu ve çok-ajanlı orkestrasyonu eklediğinizde, ortaya bir sohbet botu değil, kurumun müzakere masasındaki kalıcı zekâ katmanı çıkıyor.
Bildiğimiz kadarıyla müzakereyi uçtan uca bir durum makinesi olarak modelleyip strateji üretimini bu birikimli durumun üzerine kuran ilk yaklaşım bu. Patent başvurumuzun konusu da tam olarak bu mimari. Kurumsal veri güvenliği ve entegrasyon tarafında da baştan kurumsal standartlara göre tasarladık.
Ürün ailemizin merkezinde Müzakere Zekâsı Motorumuz var
- Monq’u yakından tanıyabilir miyiz? “Müzakere zekâsı platformu” derken neyi kastediyorsunuz; ürün masada nasıl çalışıyor?
Yasin Bostancı: Monq, kurumsal satın alma ve tedarik ekipleri için geliştirdiğimiz, yapay zekâ yerlisi – yani AI-native – bir müzakere zekâsı platformu. İngiltere ve ABD’deki kurumsal yatırımcılardan 3 milyon dolar tohum öncesi yatırım aldık. Palantir’in dünya genelinde yalnızca 20 kadar şirketi seçtiği fellowship programına dahil olduk. Bugün geldiğimiz noktada Monq, 38’den fazla uzmanlaşmış yapay zekâ ajanıyla, farklı sektörlerden şirketlerin satın alma müzakerelerini yönettiği bir kokpit hâline geldi. Bu ajanlar sürecin her aşamasında çalışıyor; müzakere hazırlığından senaryo simülasyonuna, tedarikçi sinyal analizinden sözleşme yaşam döngüsü yönetimine kadar.
Ürün ailemizin merkezinde Müzakere Zekâsı Motorumuz var. Onun etrafında da canlı müzakereler için War Room dediğimiz modül, sözleşme yönetimi, e-açık artırma, satın alma proje yönetimi, fiyat tahminleme ve Canlı Sesli Ajan gibi bileşenler konumlanıyor.
Değer önerimiz aslında çok net: Müşterilerimiz daha iyi ticari sonuçlara daha kısa sürede ulaşıyor. Ve belki en önemlisi; her müzakere, bir sonrakini daha akıllı hâle getiren kurumsal bir hafızaya dönüşüyor.
Duygu Gözeler Porchet: Monq, bir kategori yöneticisi masaya oturmadan önce başlıyor. Sistem, o tedarikçiyle geçmişte yapılmış tüm müzakereleri, sektördeki benzer anlaşmaları, piyasa fiyat hareketlerini ve tedarikçinin verdiği sinyalleri tarayarak size müzakereye girmeden önce net bir resim veriyor:
Gerçekçi bir hedef fiyat aralığı, tedarikçinin muhtemel esneklik noktaları, hangi tavizin ne zaman verilmesi gerektiği. Müzakere sırasında War Room modülü, tıpkı bir trading masasında risk ekibinin size anlık pozisyon analizi vermesi gibi canlı olarak strateji önerileri sunuyor. Müzakere bittiğinde sonuç otomatik olarak kurumsal hafızaya işleniyor ve sözleşme yaşam döngüsü boyunca takip ediliyor.
Bunun ticari karşılığı somut: Müşterilerimiz, satın alma ekiplerinin harcadığı zamanı kısaltırken, elde ettikleri ticari şartları da ölçülebilir şekilde iyileştiriyor. Bu bizim için CFO’ya sunulabilecek en net hikâye. Çünkü artık yüzde kaç daha iyi müzakere ettiğinizi, hangi kalemde ne kadar tasarruf sağladığınızı gösterebiliyorsunuz.
Farklı sektörlerden şirketle çalışıyoruz; çünkü çözdüğümüz problem sektörden bağımsız
- Müşteri portföyünüz ve iş birlikleriniz hakkında neler paylaşabilirsiniz? Ürünün sahada karşılık bulduğuna dair somut örnekler var mı?
Duygu Gözeler Porchet: Farklı sektörlerden şirketle çalışıyoruz; çünkü çözdüğümüz problem sektörden bağımsız. Gelirinin büyük bir kısmını tedarikçiye harcayan her şirkette aynı tablo karşımıza çıkıyor: Müzakere yapılandırılmamış ve kurumsal hafızaya dönüşmüyor. Bu da Monq’un adresinin tek bir dikeyle sınırlı olmadığını, kurumsal satın almanın olduğu her yerde aynı büyüklükte bir fırsat olduğunu gösteriyor. Müşterilerimiz arasında küresel ölçekte bir elektronik markası ve Türkiye’nin önde gelen sanayi üreticileri bulunuyor; bir sanayi müşterimizde ürünümüz bugün canlı üretimde çalışıyor.
Kurumsal müşteri onboarding sürecinin gerektirdiği güvenlik denetimlerini ve sızma testlerini tamamladık; ISO 27001 ve SOC 2 sertifikalarına sahibiz. Erken aşama bir şirket için bu, kurumsal güvenin en somut göstergelerinden biri.
Yatırım tarafında, Outward VC, Lakestar, Octopus Ventures, Cornerstone VC ve Revo Capital’in katıldığı 3 milyon dolarlık pre-seed turumuzu kapattık. Ekosistem tarafında ise Palantir Startup Fellowship’in ikinci kohortuna seçilen tek satın alma teknolojisi şirketiyiz. Aynı zamanda Visa Innovation Programme Europe 2026 katılımcısıyız.
- 2026’da Monq ile Startup Fellowship, New York’taki DevCon sahnesi, NYSE’de Jefferies CFO Zirvesi, theCUBE röportajı, Visa Innovation Programme gibi seçici programlara ve sahnelere art arda davet edilmek erken aşama bir şirket için ne anlama geliyor? Yılın geri kalanındaki öncelikleriniz neler?
Yasin Bostancı: 2026 bizim için tam anlamıyla bir “kanıt yılı” oldu. Bu davetlerin her biri, bağımsız bir kurumun bizi kendi süzgecinden geçirip “Bu ekip ciddi” demesi anlamına geliyor. Erken aşama bir şirket için bundan daha değerli bir referans yok.
Görünürlük tarafında; Palantir Startup Fellowship’in ikinci kohortuna seçildik ve New York’taki Palantir DevCon sahnesinde sunum yapan az sayıdaki fellowship şirketinden biri olduk. NYSE’de düzenlenen Jefferies Office of the CFO Software Summit’e katıldık; aynı gün theCUBE ile bir röportajımız yayınlandı. Ve DPW Amsterdam’da üst üste ikinci yıl sahnedeyiz. Bu sefer canlı müşteri demolarıyla.
Ürün tarafında iki önemli adım var: Mayıs ayında stateful negotiation intelligence yaklaşımımız için ABD’de patent başvurumuzu yaptık ve ürünümüzü tüm modülleriyle müşterilerimizin kullanımına açtık.
Ticari tarafta ise kanıt artık sahada: Hem Türkiye’den hem de dünyadan farklı şirketler Monq ile canlı üretime geçti. Ve ABD operasyonlarımızı resmen başlattık. Ekibimiz artık New York’ta da büyüyor.
Yılın geri kalanında üç önceliğimiz var: DACH pazarına girişi ilk kurumsal anlaşmalarla taçlandırmak, Türkiye’deki kurumsal pipeline’ı derinleştirmek
Duygu Gözeler Porchet: Benim tarafımdan baktığımda 2026’nın asıl kilometre taşı, bu hızlı büyümeyi disiplinli bir finansal yapıyla yönetebilmiş olmamız. Kurumsal müşterilerle satış döngüleri altı ay, bazen bir yılı bulabiliyor; bu yüzden pre-seed turumuzu sadece bugünkü hızımızı değil, önümüzdeki kurumsal anlaşmaların olgunlaşma süresini de hesaba katarak planladık. Bu konuda aslında şanslı bir girişimiz de diyebilirim. Şu an ek bir yatırıma ihtiyacımız olmamasına rağmen hâlâ neredeyse her gün bir yatırımcı kapımızı çalıyor. Bu da piyasanın Monq’a ve çözdüğümüz probleme duyduğu ilgiyi gösteriyor. Ama biz şimdilik odağımızı sağlam tutuyoruz: Runway’imizi, DACH ve ABD pipeline’ının somut gelire dönüşeceği döneme kadar rahatça taşıyacak şekilde kurguladık. Bir sonraki turumuza ise 2027’de özellikle ABD piyasasındaki büyümeyi hızlandırmak için çıkacağız.
Ekosistemden aldığımı geri vermek benim için bir sorumluluk
- MassChallenge, Technovation Girls jüri üyelikleri ve IEEE’deki rölünüzle, girişimleri ve girişimcileri değerlendirme fırsatı size ve Monq’a ne katıyor?
Yasin Bostancı: Benim için bunlar bir “yan uğraş” değil, işin doğal parçası. MassChallenge’ın İsviçre ve İngiltere programlarında jüri üyesi olarak her yıl onlarca girişimi değerlendiriyorum; Technovation Girls’te genç kadın teknoloji girişimcilerinin projelerini puanlıyorum. Bilkent Üniversitesi’nde İnovasyon Uzmanı olarak gençlerle çalışıyorum. IEEE Senior Member statüm ve Avrupa Birliği Uzman Kurulu üyeliğim de beni küresel teknoloji ekosistemine sürekli bağlı tutuyor.
Bu roller bana iki şey kazandırıyor: Yüzlerce girişimi yakından değerlendirme fırsatı, pazarı okuma refleksimi sürekli keskin tutarken bir gün Monq’un da içinden geçeceği kurumsal karar mekanizmalarını içeriden anlama şansı. Esasında ekosistemden aldığımı geri vermek benim için bir sorumluluk. Bugün değerlendirdiğim genç bir kurucunun yarın küresel bir şirket kurduğunu görmek. Bir girişimci için bundan daha motive edici çok az şey var.
- Büyüme stratejiniz nasıl şekilleniyor? Türkiye, DACH ve ABD pazarlarını nasıl önceliklendiriyorsunuz? ABD operasyonunu bizzat New York’tan yönetme kararınızın arkasında ne var?
Duygu Gözeler Porchet: Londra’da doğmuş, dünyaya eşit mesafeden bakan bir şirketiz. Yasin’in Asya kökenli tecrübesi, benim Latin Amerika ve Orta Doğu ağırlıklı finans geçmişimle birleşince, baştan itibaren küresel kurgulanmış bir büyüme stratejimiz oldu. Bu strateji üç pazar üzerine kurulu: Türkiye bizim için hem köklerimizin hem de kurumsal dönüşüm iştahının yüksek olduğu bir referans pazar. Küresel markalarla burada imzaladığımız anlaşmalar bunun somut kanıtı.
DACH bölgesi, öncelikli olarak Almanya, Avrupa’nın en büyük imalat ve tedarik ekosistemi olduğu için ilk uluslararası ölçeklenme hedefimiz; şu anda aktif olarak pazara giriş sürecini yürütüyoruz. Özellikle Almanya’daki Mittelstand şirketlerinde satın alma tarafında ciddi bir fırsat görüyoruz.
ABD ise hem en büyük pazar hem de kurumsal yazılımda küresel meşruiyetin adresi. Yasin Amazon’da, ben de yıllarca Wall Street’te ciddi bir ABD tecrübesi edindik. Bu yüzden orada sadece satış değil, operasyonel bir varlık kuruyoruz. Şirket yapılanmamız, ilk ABD çalışanımız ve CEO ofisinin New York’a taşınması da bu kararlılığın parçası.
Beklediğimiz şey doğru ekip ve doğru problemdi onları bulduğumuzda, zamanın geldiğini biliyorduk
- Girişimcilik yolculuğunuza dönelim. İlk girişimcilik ödülünüzü 2013’te TÜBİTAK’tan almıştınız; kurumsal zirve rollerini bırakıp şirket kurmaya dönme kararınızı ne tetikledi ve geçmiş deneyimlerinizden Monq’a en çok ne taşıdınız?
Yasin Bostancı: Girişimcilik benim için yeni bir heves değil. İlk girişimcilik ödülümü 2013’te TÜBİTAK’tan almıştım. Ama o gün şunu fark ettim: Kurmayı bilmek yetmiyor; ölçeklemeyi, yönetmeyi, kurumsallaştırmayı da bilmek gerekiyor. O yüzden araya bilinçli bir birikim dönemi koydum ve bu dönemi dünyanın ve Türkiye’nin en iyi okullarında geçirdim.
Huawei’de dünya standardı belirleyen Ar-Ge’nin nasıl yönetildiğini öğrendim. 5G Polar kodları üzerine çalıştım, şirketin Altın Madalyası’nı aldım. Amazon’da operasyonel mükemmeliyetin nasıl kurumsallaştırıldığını yaşayarak gördüm.
Ama beni girişimciliğe geri döndüren asıl yer Revolut oldu. Revolut, Avrupa fintech’inin adeta bir kurucu fabrikası. Ben oradayken şirketin sıfırdan küresel ölçeğe nasıl taşındığını, bir ürünün aylar değil haftalar içinde nasıl pazara çıkarıldığını, CEO ofisinde kararların nasıl alındığını içeriden gördüm. O tempo ve o sahiplenme kültürü, “Artık kendi şirketimi kurma zamanı” dedirten şeydi. Oxford’daki strateji ve inovasyon eğitimim de tüm bu birikimin üzerine akademik bir çerçeve oturttu.
Monq’a en büyük katkı, bu deneyimlerin toplamı: Zor teknik problemi Huawei’den, hızlı ölçeklenmeyi Revolut’tan, süreç disiplinini Amazon’dan biliyorduk. Kurumsal bir müzakere platformu kurmak, tam da bu üçünü aynı anda gerektiriyor.
Duygu Gözeler Porchet: Girişimcilik ekosistemine hep yakın durdum. Hem wealth management tarafında hem de kendi danışmanlık işimde, girişimcilik dünyasını yakından takip ediyordum. Dolayısıyla bir gün kendimin de girişimci olması hiç sürpriz olmadı; kariyerime başladığım Wall Street günlerinden bu yana aklımda hep bir gün masanın operasyon tarafına geçmek vardı. Beklediğim şey doğru ekip ve doğru problemdi; onları bulduğumda, zamanın geldiğini biliyordum.
Bankacılık geçmişimden Monq’a en çok taşıdığım iki şey oldu: Hız ve müşteri memnuniyeti. Eski bir trading floor çalışanı olarak “hız = kârlılık” bende neredeyse bir refleks; piyasada saniyelerin fark yarattığını görerek büyüdüm. Müşteri memnuniyeti konusunda da net bir prensibim var: Sunduğunuz servis veya ürünle müşterinizi memnun edemiyorsanız, ya müşteriyi kaybedersiniz ya da ürününüzde ciddi, yapısal bir eksiklik var demektir. Üçüncü bir ihtimal yok. Monq’un temelinde de tam olarak bu iki şey var: Hız ve mükemmeliyet.
- En büyük zorluk neydi? Bugün geriye baktığınızda “İyi ki” dediğiniz dönüm noktaları ve çıkardığınız dersler neler?
Duygu Gözeler Porchet: Benim için en büyük zorluk, büyük ölçekli kurumların AI yolculuklarının aslında düşündüğümüzden çok daha erken bir aşamasında olduğunu görmekti. Bu bazen can sıkıcı olabiliyor, çünkü karşınızdaki engel teknolojinin kendisi değil, organizasyonun bu teknolojiyi nasıl özümseyeceği oluyor. Aslında bu hem çok büyük bir fırsat hem de ciddi bir change management süreci gerektiriyor. Yani sabır ve zaman istiyor. Bunu erken fark etmemiz, satış sürecimizi ve müşteri beklentilerimizi buna göre kurmamızı sağladı.
“İyi ki” dediğim kararların başında ekibimiz geliyor. Hiring sürecini bilinçli olarak yavaş ve titiz yürüttük; her pozisyonda kısayola gitmek yerine, piyasadaki en iyi yetenekleri kendimize yol arkadaşı yapmayı önceledik. Bugün geriye baktığımda, bu sabrın karşılığının, zor günlerde birbirine güvenen ve birbirini tamamlayan çok iyi bir ekip olduğunu görüyorum.
Yasin Bostancı: En büyük zorluk, kurumsal yazılımda erken aşama bir şirket olarak “güven açığını” kapatmaktı. Küresel ölçekte bir kurum, tedarik verisi gibi en hassas varlıklarından birini size emanet etmeden önce sizi her açıdan test ediyor; güvenlik denetimlerinden hukuki müzakerelere kadar. Biz bu sürecin her adımını kestirmeden gitmeden, kurumsal standartlarda yönetmeyi seçtik. Zordu. Ama bugün en büyük varlığımız, o süreçlerden geçmiş olmamız. Bir sonraki kurumsal müşteriye gittiğimizde artık “Bunu daha önce yaptık” diyebiliyoruz.
“İyi ki” dediğimiz kararlarda üç tanesi öne çıkıyor.
Birincisi, Palantir Startup Fellowship’e başvurmak. Dünya genelinde 20 kadar şirketin seçildiği bu program bizi hem teknik hem ticari olarak bambaşka kapılara taşıdı; New York’taki DevCon sahnesinde sunum yapma fırsatı bunun doğrudan sonucuydu. Erken aşama bir şirket için bu tür bir doğrulama, 10 satış toplantısına bedel.
İkincisi, ilk günden küresel kurulmak. Birleşik Krallık merkezli yapı, ABD’de ayrı tüzel kişilik, çok uluslu bir ekip. Bu, başta operasyonel yük gibi görünüyor ama kurumsal müşterilerle masaya oturduğunuzda “Biz zaten sizin coğrafyanızdayız” diyebilmek her şeyi değiştiriyor.
Üçüncüsü, ürünü demo değil üretim odaklı geliştirmek. Bugün ürünümüz bir sanayi müşterimizde canlı üretimde çalışıyor ve canlı üretim, yüz sunumdan daha ikna edici.
- Önümüzdeki 3-5 yılda Monq’u nerede görüyorsunuz? Fintech Dünyası okurlarına ve Türkiye girişimcilik ekosistemine mesajınız nedir?
Duygu Gözeler Porchet: Benim için 3-5 yıl sonrası şöyle görünüyor: Müzakere artık bir “yetenek” değil, her CFO’nun panosunda izlediği, ölçülen ve raporlanan bir performans kalemi hâline gelmiş olacak; tıpkı bugün risk yönetiminin veya nakit akışının izlendiği gibi. Bunu mümkün kılacak zemin de zaten Türkiye’de var: Burada hem derin teknik bilgi hem küresel finans disiplini bir arada bulunuyor, sadece bu ikisini aynı ekipte, aynı sorunun üzerinde buluşturan girişim sayısı hâlâ az. Wall Street’te öğrendiğim en önemli şey de tam olarak buydu: En büyük fırsatlar, genellikle en “sıkıcı” görünen süreçlerin içinde saklı oluyor. Bu yüzden genç girişimcilere tavsiyem net: Parlak görünen değil, gerçekten büyük ve gözden kaçmış bir problemi bulun; Monq’un hikâyesi de tam olarak böyle başladı.
Yasin Bostancı: 3-5 yıl içinde Monq’u, küresel kurumsal satın almada “müzakere zekâsı” kategorisini tanımlayan şirket olarak görüyoruz. Nasıl CRM denince akla belirli isimler geliyorsa, müzakere zekâsı denince de akla Monq gelsin istiyoruz. Kategoriyi biz açtık; kategoriyi biz tanımlayacağız. Bunun somut karşılığı da net: ABD ve Avrupa’da yerleşik operasyonlar, büyüyen bir patent portföyü ve platformumuzun Fortune 500 ölçeğinde standart hâline gelmesi.
Türkiye ekosistemine mesajım da bu vizyonla doğrudan bağlantılı. Türk kurucular olarak küresel sahnede “yerel başarı hikâyesi” kotasına sığmak zorunda değiliz. Biz bunu yaşayarak gördük: Derin teknoloji üretip bunu New York borsasının salonlarında, Palantir’in sahnesinde, Avrupa’nın en büyük kurumlarının masasında anlatabiliyorsunuz. İki şart var; problemi küresel seçmek ve standartları ilk günden küresel kurmak. Gerisi cesaret meselesi.
